Da quasi cinque anni in Italia sei alla guida di Siemens, una delle poche tech company europee, che ti piace definire “una startup di oltre 175 anni”. Ripercorriamo insieme le tappe principali del percorso che ti ha portato qui: quali sono le tue radici, e quale qualità personale pensi abbia contribuito maggiormente a portarti dove sei oggi?
“Sono piemontese e sono molto legato alla mia terra. Mio nonno era un viticoltore: un lavoro duro, ma che può dare risultati molto buoni. Una caratteristica che mi contraddistingue e che arriva dalle mie origini è la perseveranza, unita al pragmatismo e alla volontà di “mettere a terra” le cose: il lavoro deve portare i suoi frutti.
Sono un ingegnere elettronico, ma con una spiccata verve legata al business e al marketing. Ho iniziato a Stoccolma più di vent’anni fa, dove ho concluso gli studi di ingegneria e ho lavorato in una startup che sviluppava i primi chip Bluetooth. Lì ho definito due elementi chiave del mio futuro. Il primo, che non avrei voluto fare l’ingegnere per tutta la vita. Il secondo, che mi sono detto: se un giorno guiderò un’azienda, dovrà essere smart, flessibile, dinamica, informale e veloce – come era la realtà in cui stavo lavorando in Svezia. Dopo Stoccolma, ho svolto un MBA in marketing e ho avuto esperienze professionali in altre aziende tecnologiche tra Italia, Francia e Svizzera, prima di arrivare in Siemens Italia.”
Nel tuo percorso sembra esserci sempre stato un fil rouge legato all’innovazione e all’esperienza internazionale. Quanto sono stati importanti questi elementi per definire il leader che sei oggi?
“Dal mio punto di vista, un leader deve fare più esperienze possibili, diversificare le competenze, vedere ruoli differenti. Esistono leader visionari che hanno trasformato il mondo, e leader che hanno costruito la propria forza attraverso la capacità di comprendere mondi diversi e metterli insieme velocemente. Nel mio percorso ho potuto vedere aspetti che vanno dal marketing all’innovazione, dal business development alla ricerca e sviluppo, dalla strategia alle operations: questo mi consente oggi di gestire un’azienda “unendo tutti i puntini”, sulla base di esperienza davvero vissuta.
Andare all’estero, poi, è fondamentale, perché apre gli orizzonti. Di ogni cultura che ho incontrato ho cercato di portare con me gli aspetti migliori: la strategia, la velocità, l’organizzazione, la capacità di risolvere i problemi…se mettiamo insieme tutte queste competenze, otteniamo una potenza incredibile.
Infine, è molto importante sapersi mettere in gioco e uscire dalla propria zona di comfort. Nella mia esperienza ho cercato sempre di farlo, anche quando, a 42 anni, è arrivata la grande opportunità di guidare Siemens.”
Quale consiglio daresti per mettere in pratica questa capacità di vedere mondi diversi e saper creare un ecosistema?
“Partecipare a un programma come questo, dove il mentoring è cross-aziendale, mette già sulla buona strada: consente di portare a casa pezzi della cultura di altre aziende o di altri Paesi, modi diversi di pensare che arricchiscono. Cercate soprattutto di assorbire ciò che non è simile a quello che già conoscete. Quando costruiamo un team, la nostra prima tendenza è portare a bordo qualcuno che ci assomigli, perché è più semplice. Ma questo non fa crescere l’organizzazione. Dobbiamo invece cercare persone che abbiano visioni completamente diverse. Se entrate in un meeting con il vostro team e uscite con la stessa identica idea con cui siete entrati, c’è qualcosa che non va: nessuno vi ha sfidato, nessuno ha portato un punto di vista differente oppure nessuno si è sentito libero di parlare. Se invece uscite con un risultato migliore rispetto a quello di partenza, allora avete un team che funziona.”
Come si guida un team “che funziona”?
“Per me due elementi sono il cuore di tutto: trust ed empowerment. All’inizio si deve creare una strategia chiara e soprattutto costruita insieme al team, in modo che le persone la sentano propria. Poi, bisogna definire gli obiettivi e avere ben presente dove si vuole arrivare. A quel punto, si lasciano andare le persone. Per me il leader deve soprattutto rimuovere i blocchi che limitano la velocità del team, ed essere un connettore. Bisogna inoltre saper creare una zona di sicurezza e fiducia attorno al team: tutti sbagliamo, occorre normalizzare l’errore.
È una combinazione delicata di tanti elementi, e il leader deve essere bravo a preservare questi equilibri. Se ci riesce, si può raggiungere una velocità straordinaria.”
Hai parlato della leadership del business e del team. Come gestisci la leadership di te stesso?
“Ci sono alcuni valori sui quali non transigo: sicurezza, trasparenza, etica. In generale, credo che ogni leader debba basarsi su principi solidi e non scendere a compromessi: avere consapevolezza di dove si sta andando e di come ci si va. Poi, c’è l’organizzazione personale: io ho una routine molto strutturata e una gestione ben chiara della mia agenda. Infine, c’è l’equilibrio tra vita privata e lavoro: personalmente, cerco di mettere barriere abbastanza nette tra i due aspetti. È anche importante conoscere bene sé stessi: per esempio, io “funziono” molto bene al mattino, anche presto, mentre alla sera la qualità delle mie decisioni è più bassa.
C’è un ultimo elemento su cui voglio concentrarmi: la tecnologia. Un leader oggi deve convivere con le nuove tecnologie, esserne incuriosito, cercare di capire che cosa possono offrire. Saremo i primi manager a gestire contemporaneamente persone e agenti digitali: per questo, dobbiamo necessariamente bloccarci del tempo in agenda per pensare all’innovazione strategica. Se dalle otto del mattino alle sette di sera siamo impegnati in riunioni, e non ci fermiamo mai a chiederci dove possiamo migliorare, come possiamo rendere efficiente un processo, se stiamo andando nella direzione giusta…rischiamo di non vedere le opportunità. Come leader, dobbiamo essere in grado di ricavare del tempo per elevare il pensiero a un livello superiore.”
Hai detto che saremo i primi manager a dover gestire umani e agenti di AI. Quali caratteristiche dovrà avere, anche solo tra cinque anni, un manager capace di farlo? E quale dovrà essere il giusto equilibrio tra tecnologia e relazione umana?
“Ritorno sul concetto del manager come connettore di tecnologie, team, clienti, partner ed ecosistemi. Con l’arrivo dell’AI, l’essere umano non esce di scena, ma diventa ancora più centrale, perché deve avere la capacità di connettere mondi che arrivano da angolazioni diverse. La vera sfida sarà riuscire a coordinare e allineare il tutto. I manager che sapranno “unire i puntini”, saranno quelli che vinceranno domani.
Credo anche che il middle management subirà grandi pressioni, perché dovrà gestire generazioni molto diverse e confrontarsi con tecnologie che a volte vanno più velocemente delle persone. Qui ci possono essere due reazioni: la prima è fare micro-management, cercare cioè di controllare tutto. La seconda, che secondo me è quella corretta, è coordinare: non dire alle persone o agli agenti digitali che cosa fare, ma dare obiettivi chiari, rimuovere i problemi, mettere tutti gli elementi in relazione uno con l’altro.
In generale, penso che l’AI sia una delle più grandi opportunità della storia moderna e, in particolare, una grandissima opportunità per l’Italia. Siamo un Paese di piccole e medie imprese, dove spesso le risorse sono limitate: l’AI potrebbe accelerare enormemente la scalabilità delle nostre aziende. Dobbiamo però utilizzarla per attività ripetitive, che portano poco valore, e liberare tempo per innovare – qualcosa che noi italiani sappiamo fare bene. Se chiediamo all’AI di innovare al nostro posto, allora abbiamo perso. Il primo passo per lavorare bene con l’AI, secondo me, è quindi definire il processo end-to-end, per capire dove l’AI crea valore e dove invece lo distrugge.”
Tra vent’anni, quando le persone parleranno di te come leader, cosa ti piacerebbe che dicessero?
“Mi piacerebbe soprattutto che restasse un aspetto culturale: aver creato team capaci di prendere decisioni e ambienti nei quali le persone si sentono sicure di innovare e crescere. Mi piacerebbe che le persone che hanno lavorato con me dicessero: “In quel momento, in Siemens, mi sono sentito libero di creare.” L’impatto che possiamo avere come individui in un’azienda di queste dimensioni è più limitato di quanto pensiamo, ma può diventare molto potente se, invece di concentrarci sull’io, guardiamo all’organizzazione. Quando al mattino andate a lavorare con il sorriso e vi sentite liberi di fare, avete trovato l’azienda in cui restare.”
Il Cross-Mentoring Program è un percorso di mentoring cross-aziendale che come Dual.Concept, società di servizi della Camera di Commercio Italo-Germanica (AHK Italien), abbiamo inaugurato nel 2021 per sostenere lo sviluppo delle persone e la parità nei ruoli di responsabilità, per costruire una cultura della leadership autentica e inclusiva, valorizzando prospettive diverse e favorendo un confronto sempre più ampio all’interno delle organizzazioni.